策略規劃與工會發展

國立政治大學勞工研究所

 成之約名譽教授

壹、前言

       在臺北市的工會評鑑中有一「加分項目」，其中有一項是所謂「工會發展與策略規劃有關文件」。經由實際接觸瞭解，多數工會若要據此獲得加分的比率不高，原因在於多數工會確實是對此描述不多。意味多數工會不會進行策略規劃、進而研議出工會發展的有關策略。

       工會就如同一有機體，在設立（誕生）之後需要發展、成長與茁壯，因而必須經常進行內、外部環境因素的掃描，評估影響工會發展的關鍵因素，進而規劃出因應這些影響因素的策略方向與目標。否則，工會在內外因素的交錯影響下，要如何持續發展，不無疑問？據此，本文將就工會為何要進行策略規劃、策略規劃的好處與進行步驟等面向進行探討，以期提供工會於撰寫策略規劃有關文件時參考。

貳、工會為何要進行策略規劃

       國際勞工組織（ILO）在2019年「致力於美好的未來」（Work for A Brighter Future）的報告中指出人口結構轉變、數位化發展與環境永續等因素對於勞動市場的影響。（ILO, 2019）事實上，無論工會類型為何，影響勞動市場發展關鍵因素自然而然對於工會的發展構成挑戰。

       舉例來說，在進行工會訪視時，許多工會都反映勞動力高齡化對於工會發展所產生的影響。儘管，許多工會都強調招募新血的必要與重要性，似乎並未相對提出要如何招募新血的策略與行動方案。同樣地，隨著人工智慧（AI）等數位化（Digitalization）的發展，常言道：你不會AI、也要懂AI，尤其對於X世代與資深Y世代勞工更是如此。然而，無疑地，就技能有關訓練上，多數工會似乎並未將AI或數位化有關課程納入考量，著實令人惋惜。

       綜上，若僅考量外部環境因素而言，無疑地，工會在發展上確實面臨諸多的挑戰。外部環境的波動導致許多組織採取被動策略而不是主動策略。然而，被動策略通常只在短期內可行，而策略規劃可以幫助組織積極做好準備，並以更長遠的眼光來因應挑戰。(CFI, 2025)

參、策略規劃的好處與進行步驟

       策略規劃是確定組織的方向、優先事項和行動以實現長期發展的過程；策略規劃可以幫助領導者設定目標、有效分配資源並衡量進度，以確保與組織的使命和願景一致。策略規劃帶來的主要好處包括：(CFI, 2025)

一、採用邏輯和系統化的方法，幫助組織制訂更好的策略

       無論特定策略是否成功，策略規劃過程本身對提高組織的整體績效發揮了重大貢獻。

二、加強管理階層與員工之間的溝通

       溝通對於策略規劃過程的成功至關重要；策略規劃可以幫助管理階層和員工展現對組織目標的承諾。策略規劃使組織目標和目的變得現實，員工可以更容易地了解他們的績效和組織的成功之間的關係，進而促進組織的進一步發展。

策略規劃的發展與執行通常分為三個關鍵步驟：(BSI, 2025)

一、策略制定

       在製定策略的過程中，組織首先會進行內部和外部環境審視以評估其當前狀況。根據分析的結果，管理階層可以決定應該關注那些計畫，如何最好地配置組織資源；策略對組織的成功有長期影響。

二、策略實施

       制訂策略後，組織需要訂定與實施策略相關的具體目標，並根據策略的目標和目的配置資源和重新調整有關工作。

三、策略成效評估

       任何精明的管理階層都知道，今天的成功並不能保證明天的成功。因此，對於管理者來說，在實施階段之後評估所選策略的績效非常重要。

       仍以高齡化對於工會發展的影響為例，既然工會已經警覺到勞動力高齡化對於會員持續成長形成挑戰，自然而然應該化被動為主動，研議策略與配置資源來招募新血，並且定期檢討該策略與行動方案是否能夠達成預定目標：維持既有或增加會員人數？否則，就勢必要重新檢視策略與對應的行動方案是否需要調整或改變。

肆、結語

       工會進行策略規劃，目的不僅僅是要爭取評鑑成績，而是在於檢視影響工會發展的內、外部因素，進而找出因應方法和有助於工會的持續發展。在諸多外部因素影響下，唯有不斷的評估和研議有關策略，工會的發展才能順遂與成功。

參考文獻

Balanced Scorecard Institute (BSI) (2025), Strategic Planning Basics: A Roadmap to 

                Success, available at

                https://balancedscorecard.org/strategic-planning-basics.

Corporate Finance Institute (CFI) (2025), Strategic Planning, available  at         

                https://corporatefinanceinstitute.com/resources/management/strategic-

                planning.

International Labour Organization （ILO）(2019), Work for A Brighter Future, available

                at www.ilo.org.

工會財務策略觀點研析

中國文化大學勞動暨人力資源學系

張家春副教授

       工會是一個爭取勞工權益保障具政治訴求的團體，然而工會目的性為促進勞工團結，提升勞工地位及改善勞工生活，核心功能是「經濟性」（如薪資協商），政治行動僅能視為手段。因此有學者認為工會本質上是「經濟利益團體」，但其策略可能包含政治行動，故可稱為 「具有政治功能的社會團體」（Social Group with Political Functions）。

       工會的經營是一件非常難以定規的管理。因為工會發展實質上反映了非常困難的現狀。台灣的工會組織率在過去二十多年呈現相對穩定但略有下降的趨勢，企業及產業工會的組織率近年均維持於7.6%，2011年職業工會會員人數達到約330萬人，為歷史高點(2012年279萬人)。2023年會員人數減少至約270.5萬人，較2011年減少約59.5萬人(270.5-275=-4.5)，使整體工會組織率下降到32.9%，推究其原因不外：

一、勞保年金改革影響：政府對勞保年金制度進行改革，降低了透過職業工會投保以累積年資的吸引力，部分非穩定就業勞工選擇退出造成職業工會會員大幅減少，也造成職業工會的組織與影響力下滑。

二、就業型態改變：隨著產業結構調整與就業市場變化，自由工作者與非典型就業者的比例變化，影響了職業工會的會員基礎。

三、政策與制度調整：政府對職業工會的管理與監督加強，尤其是規範了投保薪資級距的計算方式及查察虛假掛名投保可能影響部分人員的投保意願。

       工會的發展需要健全的工會財務，工會財務需要透明而合理的財務規劃與執行，政府在民國100年公布工會財務處理準則時因為立法說明未及完具，欠缺對於條文的學理說明是以造成今天大家在適用上的誤解，本文試著就收支的結構平衡來做補充，也因為職業工會的收入及支出較多元，本文採用職業工會的財報項(科)目為例，說明如下：

職業工會主要收入項目結構大致可分為四類：

一、會費收入：此為會員定期繳交會費，依章程訂定（如月50～150元），約佔總收入的40%～60% 。

二、勞健保手續費或代辦費：代辦保險收取手續費，有些工會月收10～50元不等，約佔總收入的20%～30% 。

三、行政補助款：政府依加保人數補助，每人每月14元，約佔總收入的1%～7% 。

四、其他（活動收入、補助案、場地租借等）：如職訓課程補助、場租費用、利息收入，約佔總收入的5%～15%。

職業工會支出項目分類與比例大致可分為四類

一、固定支出：約佔總支出的40%～60%，包括：

      (一) 辦公室租金與設施維護費用：例如辦公室租金、水電費、設備維護等。根據《工會財務處理準則》第21條規定，工會的年度事業費及辦公費支出不得少於總支出的40%，以確保工會基本運作的穩定性。

      (二) 人事費用：包括工會職員的薪資、勞健保、退休金提撥等。

      (三) 行政費用：如文具用品、郵寄費、通訊費等日常行政開銷。

二、變動支出，約佔總支出的30%～50%，包括：

      (一) 會員活動費用：舉辦會員大會、教育訓練、文康活動等。

      (二) 業務推廣與宣傳費用：如製作宣傳資料、舉辦說明會等。

      (三) 法律與勞資爭議處理費用：聘請律師、進行勞資協商等相關支出。

三、其他支出，約佔總支出的5%～10%，包括：

      (一)提列準備金：根據《工會財務處理準則》第22條，工會應逐年提列足夠之準備金，其金額由理事會訂定，經會員大會或會員代表大會議決。

      (二) 資本性支出，如購置固定資產、設備更新等。

       從上面的收支結構來檢討，工會的固定支出是整體工會效率(服務滿意與規模最適化)的重要投入，可以說是一切服務發生的根本。以多年工會評鑑的數據資料初估約每增加500位會員工會需增聘1位專任的會務人員為例，平均月薪資從3萬4千元到5萬5千之為計算基準，一年工會支用在此專任的會務人員的支出(含薪資、獎金、勞健保、退休及差勤、餐食及加班等各項支出)約54萬到88萬之間。以會費收入來看約在65萬 元(會員每人每月會費100元，入會費1,000元)左右。這是要靠10%會員增長率的假設)。可以看出工會財務是入不敷出的，除非人事費用非常的精省。透過上述的簡算可以展開經營策略的思考公式如下：

損益平衡之會員人數="固定支出(維持會務必要且不隨會員數變動的固定支出)" /(每位會員貢獻工會的收入(設算到各個人貢獻收入增加)-對每位會員支出的金額(變動成本))

簡單假設有一工會每位會員每月交100元會費，除此之外工會別無其他收入，又假設每位會員每年收到約他所繳會費30%的年節禮物，另外有收到的會務服務約當他所繳會費的10%充當行政支出成本。除此之外沒有其他需要耗費工會資源的事情。假設工會為了降低固定支出，該會務人員年之初採最低的54萬元計，除此之外別無其他無關會員人數增減會隨之變動的固定支出。那麼這個工會最適會員人數為75人(54,000/((100-40)*12)=75)。當然沒有這種幾乎無作為，無辦公支出的工會。我們在以上簡視的基礎上一步步的複雜化以符合實際，以某工會為例，固定支出包括每月16萬的辦公室租金、水電費、設備維護，一年25萬的辦公室行政費用、168萬的人事支出，這些固定支出皆不會因為會員人數的變動而變動，共達385萬。而變動的支出會員活動費用是最大的與會員人數相關的支出，以一年的活動費約每位會員要支出1,300元旅遊，禮品及慰問金500元，教育訓練兩場12萬，攤提至每會員約200元，業務推廣及提列準備攤提至每會員50元。每位會員每月繳交200元，一年共計2,400元。代入公式得

3,850,000/(2,400-(1300+500+200+50))=11,000("人" )

這個工會要有11,000位會員才能打平收支。實際上這工會只有8,500位會員，不足2千餘人，會費收入不足以支應常務所需約87萬餘，此則有賴其他收入，所幸政府行政補助約填補38萬，該工會另加勞健保代辦手續費50元再填補了42萬。最後仍不足7萬餘則有賴理事長捐贈工會。

結語

       這篇文章旨在提供工會結構性思考工會的財務準則，提供一個易懂的損益平衡概念，將工會的收入及支出分別歸類為固定成本、會員均攤之收入金與會員攤提的變動成本求出當有的規模會員人數。其實概念上非常簡單，每一會員出資金額扣除每一會員支用資金(理應小於出資金額)得到每一會員貢獻會務的金額。而固定成本是工會運作所必須共同承擔之金額，從每一個會員得到的「沙」是否足以堆積成固定成本金額之「塔」就依靠會員數是否足以達到損益平衡之人數。若不足人數當然就必須想方設法從別的方式獲得差額的經費。此政府當思何者為所必要補助？又是否真能協助到當執行之工會使命任務？

參考文獻

1.工會財務處理準則 中華民國勞動部民國100年04 月29 日公布

2.Hyman, R. (2007). How to Study Trade Unions: Between Mobilization and Revitalization.

3.Kelly, J. (1998). Rethinking Industrial Relations: Mobilization, Collectivism and Long Waves.

4.Hyman, R. (2001). Understanding European trade unionism: Between market, class and society. SAGE Publications.